Економічні науки

УДК 338.46:642.5:614.39

Саркісян К.
незалежний дослідник, аналітик у сфері управління, консультант зі стратегічної ефективності

https://www.doi.org/10.25313/2524-2695-2024-5-02-52

АДАПТИВНА ФІНАНСОВО-НУТРИЦІОЛОГІЧНА БІЗНЕС-МОДЕЛЬ (АФНБМ 4.0): МЕТОДОЛОГІЯ СТАЛОЇ ІНТЕГРАЦІЇ ГРОМАДСЬКОГО ЗДОРОВ’Я ТА ФІНАНСОВОЇ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ В ПОСТПАНДЕМІЧНОМУ РЕСТОРАННОМУ СЕКТОРІ

Анотація. Постпандемічний період 2022–2024 рр. позначив нову стадію трансформації ресторанної індустрії в Європі: відновлення операційної активності супроводжувалося зростанням інфляційного тиску на ланцюги постачання, посиленням вимог до сталості продовольчих систем з боку регуляторів Європейського союзу та зростаючим споживчим запитом на науково обґрунтоване здорове харчування. У статті представлено адаптивну фінансово-нутриціологічну бізнес-модель (АФНБМ 4.0) — методологічний розвиток попередньої рамки ІФНБМ 3.0, розроблений на підставі аналізу відкритих даних і звітності європейських незалежних ресторанів, соціальних підприємств харчування та галузевих об’єднань за період 2022–2024 рр. Модель структурована навколо чотирьох компонентів: адаптивної фінансової архітектури, цифрової нутриціологічної платформи, багаторівневої екосистеми партнерств та організаційної резильєнтності. Емпірична база сформована з відкритих галузевих джерел: звітності FoodDrinkEurope, Eurostat, Європейського агентства з безпеки харчових продуктів (ЄАБХП), Європейської трудової агенції, матеріалів Європейської мережі соціального моніторингу підприємств (ESEM) та академічних публікацій 2022–2024 рр. Усі кількісні орієнтири моделі представлено як розрахункові показники на підставі зазначених відкритих даних і не відображають результатів жодного окремого підприємства. Модель позиціонується як відтворювана науково обґрунтована рамка для незалежних ресторанів, орієнтованих на сталу диференціацію в контексті актуальних вимог європейської політики у сфері харчування та продовольчих систем.

Ключові слова: адаптивна бізнес-модель, громадське здоров’я, ресторанний менеджмент, постпандемічне відновлення, цифрова нутриціологія, продовольчі системи Європейського союзу, соціальне підприємництво, резильєнтність підприємств.

Вступ. Період 2022–2024 рр. став для європейської ресторанної індустрії часом одночасного відновлення і глибокої структурної перебудови. Якщо у 2022 р. Південна Європа демонструвала прискорене відновлення операційних показників, передусім завдяки зростанню внутрішнього та міжнародного туризму, то країни Центральної та Північної Європи, традиційно залежні від ділових поїздок, фіксували поступовішу динаміку [9]. Паралельно інфляційний тиск на витрати підприємств харчування — відображений у гармонізованому індексі споживчих цін для ресторанного сектору ЄС-27 [5] — суттєво ускладнив управління рентабельністю та зумовив необхідність перегляду традиційних операційних моделей.

На регуляторному рівні 2022–2024 рр. ознаменувалися розширенням нормативної бази у сфері сталих продовольчих систем: набранням чинності ключових актів у межах стратегії «Від ферми до виделки», оновленням дієтичних рекомендацій Європейської комісії [4] та активізацією партнерства ЄС зі сталих продовольчих систем (FutureFoodS) [6]. Водночас наукові дані 2022–2024 рр. [1; 3; 7] підтвердили існування двох кластерів європейських країн з протилежними дієтичними траєкторіями, що обґрунтовує роль закладів громадського харчування як ключових суб’єктів формування харчового середовища.

Дані Європейського моніторингу соціальних підприємств (ESEM) за 2021–2022 рр. зафіксували зростання виручки у 44% організацій у вибірці та високу інноваційну спрямованість — понад 85% підприємств було засновано із застосуванням інноваційних підходів до продукту, послуги або бізнес-моделі [8]. Це підтверджує, що місійно орієнтовані структури у сфері харчування мають сталий потенціал фінансової результативності за умови системної інтеграції соціальних цілей.

Мета цієї статті — представити теоретичні підстави, структурні компоненти та алгоритм впровадження методології АФНБМ 4.0 як розвитку та актуалізації рамки ІФНБМ 3.0 стосовно умов 2022–2024 рр. Усі кількісні орієнтири моделі сформовано автором як розрахункові показники на підставі відкритих даних і звітності європейських джерел зазначеного періоду та не відображають результатів жодного конкретного підприємства.

Теоретичні підстави. Методологія АФНБМ 4.0 спирається на три теоретичні підстави, розвинуті в європейській науковій літературі 2022–2024 рр.

По-перше, концепція сталих бізнес-моделей у продовольчому секторі, що розвивається у працях європейських дослідників [2; 10], розглядає ресторанне підприємство не як ізольованого економічного агента, а як елемент ширшої системи формування харчового середовища, в якій операційні рішення одночасно впливають на здоров’я споживачів, екологічну сталість і економічні результати.

По-друге, дослідження сталих продовольчих систем ЄС 2022–2024 рр. [6; 7] акцентують необхідність переходу від розгляду продовольства як товару до його трактування як суспільного блага, підкреслюючи, що цей перехід потребує нових бізнес-моделей, здатних забезпечувати економічну сталість за одночасного досягнення соціальних і нутриціологічних результатів.

По-третє, європейська нутриціологічна епідеміологія та моніторинг харчових систем 2022–2024 рр. [1; 3] зафіксували прискорення переходу до рослинних дієт в одному з двох виявлених кластерів європейських країн, що створює структурну можливість для ресторанів, які розвивають науково обґрунтовані меню, орієнтовані на зниження споживання ультраоброблених продуктів і підвищення якості харчового раціону.

У рамках АФНБМ 4.0 зазначені теоретичні рамки конвергують з практикою цифровізації, що фіксується в європейському готельному та ресторанному секторі: цифрові інструменти нутриціологічного супроводу стають одночасно інструментом диференціації та каналом генерування додаткової виручки.

Методологічна база та джерело кількісних орієнтирів. Кількісні параметри моделі сформовано методом узагальнення вторинних даних щодо вибірки європейських незалежних ресторанів і соціальних підприємств харчування, що оприлюднили фінансову та операційну звітність у відкритому доступі в 2022–2024 рр. Джерелами слугували: звіти FoodDrinkEurope «Data & Trends of the European Food and Drink Industry» (2022, 2024), статистика Eurostat щодо індустрії послуг харчування та напоїв ЄС-27, доповідь Європейської трудової агенції (ELA) щодо сектору розміщення та громадського харчування (2024), дані Європейського моніторингу соціальних підприємств (ESEM, 2021–2022 рр., Euclid Network), академічні публікації українських, польських, італійських, німецьких, французьких, румунських, молдавських та інших європейських авторів з тематики сталих бізнес-моделей у сфері харчування, опубліковані в 2022–2024 рр. Також задіяні матеріали ініціативи Європейської комісії «Продовольство 2030» та Партнерства зі сталих продовольчих систем (FutureFoodS). На основі зазначених даних розраховано орієнтовні діапазони ключових показників, представлених далі. Орієнтири є розрахунковими та призначені виключно для цілей планування при впровадженні моделі.

Чотирикомпонентна структура моделі

Модель АФНБМ 4.0 організована навколо чотирьох взаємозалежних компонентів.

Компонент 1. Адаптивна фінансова архітектура. Фінансова архітектура АФНБМ 4.0 розроблена з урахуванням інфляційного тиску, зафіксованого в ресторанному секторі ЄС у 2022–2024 рр. [5]. Диверсифікація виручки будується на трьох потоках: основні операції (близько 60% сукупної виручки), партнерства з медичними та соціальними організаціями (близько 20–22%), освітні та цифрові послуги (решта). Управління витратами передбачає утримання частки собівартості харчових продуктів у діапазоні, типовому для сталих незалежних ресторанів Західної та Центральної Європи згідно з галузевими оглядами 2022–2024 рр. Стратегія антиінфляційної адаптації включає оптові угоди з місцевими виробниками, сезонне меню та зниження харчових втрат відповідно до цільових показників стратегії «Від ферми до виделки». За розрахунковими проєкціями, заснованими на даних порівнянних європейських проєктів, накопичений приріст виручки на горизонті 18 місяців досягає значень, порівнянних з орієнтирами, описаними в попередній рамці ІФНБМ 3.0, за одночасного утримання чистої рентабельності на рівні, характерному для сталих незалежних ресторанів відповідного сегменту.

Компонент 2. Цифрова нутриціологічна платформа. На відміну від попередньої методології, АФНБМ 4.0 інтегрує цифрові інструменти нутриціологічного супроводу як структурний елемент операційної моделі. Згідно з даними галузевих оглядів 2022–2024 рр. [9], близько 70% європейських підприємств готельного та ресторанного сектору планували або реалізовували впровадження передових технологічних рішень для підвищення якості обслуговування й операційної ефективності. У рамках АФНБМ 4.0 цифрова нутриціологічна платформа виконує три функції: персоналізований супровід клієнтів (добровільний моніторинг харчової поведінки та динаміки показників здоров’я на 30-й, 60-й і 90-й день), управління меню на науковій основі (інтеграція актуальних нутриціологічних референсних значень ЄАБХП і харчових рекомендацій ЄС [4]) та освітній контент (онлайн-курси, вебінари, матеріали для партнерських організацій). Багатовимірна інформаційна панель ключових показників ефективності охоплює фінансові, нутриціологічні та соціальні метрики, забезпечуючи оперативне управління всіма компонентами моделі.

Компонент 3. Багаторівнева екосистема партнерств. Партнерська екосистема АФНБМ 4.0 структурована на трьох рівнях. Перший рівень — медичні та реабілітаційні організації: заклади паліативної допомоги, реабілітаційні центри, спеціалізовані медичні практики, з якими укладаються угоди про терапевтичне харчування та нутриціологічний супровід. За даними опублікованих кейсів європейських соціальних кооперативів харчування 2022–2024 рр., сталі партнерства з медичними організаціями забезпечують щомісячний внесок у виручку в діапазоні кількох тисяч євро на партнерство. Другий рівень — освітні та соціальні організації: школи, заклади додаткової освіти, організації, що працюють з особливими групами населення, зокрема особами з розладом аутистичного спектра, порушеннями здатності до навчання та особами літнього віку. Третій рівень — платформні та цифрові партнерства: співпраця з платформами онлайн-доставки, які в окремих європейських країнах охоплюють до 40% користувачів ресторанних послуг [5], а також з освітніми платформами, що забезпечують дистрибуцію нутриціологічного контенту. Ця трирівнева структура дозволяє диверсифікувати канали виручки та знизити залежність від єдиного операційного потоку.

Компонент 4. Організаційна резильєнтність. Досвід 2022–2024 рр. — інфляційні шоки, порушення ланцюгів постачання, дефіцит кваліфікованого персоналу в секторі HoReCa [11] — зумовив необхідність вбудовування в модель спеціального компонента організаційної резильєнтності. Він включає: систему управління ланцюгами постачання з пріоритетом місцевих і регіональних виробників; політику утримання персоналу (надбавки за кваліфікацію, прозорі кар’єрні траєкторії «сервісний працівник — консультант з громадського здоров’я — старший консультант з добробуту»); резервний фонд у розмірі, що забезпечує покриття операційних витрат протягом кількох місяців; а також сценарне планування для адаптації до регуляторних змін у сфері харчової безпеки та сталості.

Етапи впровадження. Впровадження АФНБМ 4.0 структуровано у три етапи, розраховані загалом на 18 місяців. Терміни та розподіл завдань визначені на підставі узагальнених термінів запуску аналогічних європейських проєктів, описаних у дослідницькій літературі та галузевих звітах 2022–2024 рр.

Етап 1 (1–3-й місяць): Формування адаптивної основи. Базові активності: оформлення юридичної структури з урахуванням вимог регуляторного середовища ЄС 2022–2024 рр. (зокрема щодо маркування харчових продуктів і харчової безпеки); впровадження цифрової системи управління рестораном з модулем нутриціологічного аналізу меню; укладання партнерства з дипломованим дієтологом-нутриціологом; розроблення меню на науковій основі відповідно до актуальних рекомендацій ЄС [4]; проходження обов’язкової підготовки персоналу, включаючи базовий вступний курс з нутриціологічного консультування; укладання угод про оптові закупівлі з місцевими виробниками. Обсяг первісних капітальних вкладень на технологічну інфраструктуру оцінюється за нижньою та середньою межею діапазонів, типових для незалежних ресторанних проєктів аналогічного масштабу в Центральній і Східній Європі згідно з опублікованими галузевими оглядами 2022–2024 рр.

Етап 2 (4–9-й місяць): Цифрова інтеграція та активація партнерств. Ключові завдання: запуск цифрової нутриціологічної платформи для клієнтів (добровільна реєстрація, персоналізований моніторинг); активація партнерської екосистеми першого та другого рівнів; запуск щомісячних освітніх семінарів в очному та онлайн-форматах; повне розгортання багатовимірної інформаційної панелі KPI. На цьому етапі формується перша когорта учасників програм із задокументованими змінами харчової поведінки. Розмір когорти визначається операційними можливостями підприємства.

Етап 3 (10–18-й місяць): Масштабування, оптимізація та розвиток резильєнтності. Вибір майданчика та розвиток другої точки; активація партнерств третього рівня (платформні та цифрові); запуск додаткових напрямів виручки (кейтеринг, набори готових страв, онлайн-освітній контент); щоквартальний аналіз фінансових і нутриціологічних KPI; поповнення резервного фонду. Накопичений фінансовий ефект до кінця 18-го місяця, згідно з розрахунковими проєкціями, відповідає рівню, описаному в Компоненті 1.

Нутриціологічні стандарти та професійний нагляд

Розроблення меню здійснюється відповідно до харчових рекомендацій Європейської комісії, оновлених у 2022 р. [4], та нутриціологічних референсних значень ЄАБХП. Забезпечується: збалансований розподіл макронутрієнтів відповідно до референсних значень ЄАБХП; щоденне споживання овочів і фруктів в обсязі, рекомендованому ВООЗ; перехід на цільнозернові альтернативи; акцент на жирних кислотах омега-3; утримання споживання натрію та доданих цукрів у межах рекомендованих нормативів відповідно до цілей стратегії «Від ферми до виделки».

Спеціальні дієтичні опції враховують потреби осіб із цукровим діабетом (за принципами низького глікемічного індексу), серцево-судинну підтримку (за принципами DASH), сертифіковані безглютенові протоколи, веганські опції з повноцінним білком, педіатричні вікові порції, а також опції для осіб літнього віку з урахуванням специфічних нутриціологічних потреб цієї групи. Щомісячні консультації з дієтологом забезпечують безперервний аналіз меню, актуалізацію нутриціологічних стандартів і огляд результатів цифрової платформи моніторингу. Щоквартальне навчання персоналу та щорічна комплексна оцінка програми підтримують цілісність стандартів.

Фінансові проєкції та модель реінвестування

Трирічний фінансовий прогноз у рамках АФНБМ 4.0 формується як розрахунковий сценарій, що спирається на середні показники виручки та рентабельності незалежних європейських ресторанів за період 2022–2024 рр. Прогноз передбачає поетапне зростання виручки від рівня, типового для незалежного ресторану малого формату в умовах постпандемічного відновлення, до рівнів, типових для сталих проєктів середньої зрілості, при збереженні чистої рентабельності в діапазоні, характерному для сталих європейських підприємств відповідного сегменту. Джерела виручки розподіляються між основними операціями, партнерствами з медичними і соціальними організаціями, освітніми та цифровими послугами відповідно до пропорцій, викладених у Компоненті 1.

Модель реінвестування прибутку побудована на принципі пріоритету людського капіталу, цифрового розвитку та суспільної місії: основна частка реінвестується у підготовку персоналу, розвиток цифрової нутриціологічної платформи та розширення програм для громади; середня частка — в оновлення обладнання та маркетинг; значна частка резервується для цілей організаційної резильєнтності та капітальних вкладень у розширення. Конкретні пропорції визначаються підприємством індивідуально на підставі орієнтирів, прийнятих у практиці європейських соціальних підприємств харчування.

Висновки. Методологія АФНБМ 4.0 демонструє, що ресторанний сектор має значний і структурно підкріплений потенціал функціонування як елемент інфраструктури громадського здоров’я в умовах постпандемічної трансформації та посилення регуляторних вимог до сталості продовольчих систем ЄС. Системна інтеграція цифрової нутриціологічної платформи, багаторівневих партнерств з медичними та освітніми організаціями, науково обґрунтованих програм і компонента організаційної резильєнтності в основні операційні процеси дозволяє підприємствам громадського харчування досягати одночасно ринкової диференціації, фінансової сталості та вимірного суспільно значущого ефекту у сфері здоров’я.

Відтворюваність моделі — підтримана покроковим посібником із впровадження та багатовимірною системою моніторингу — позиціонує її як масштабоване втручання, застосовне до незалежних ресторанів у різних контекстах громад. Перспективи подальших досліджень пов’язані з емпіричною валідацією АФНБМ 4.0 на матеріалі лонгітюдних кейсів європейських незалежних ресторанів періоду 2024–2026 рр., оцінкою довгострокових ефектів цифрової нутриціологічної платформи для зміни харчової поведінки населення, а також з перевіркою застосовності моделі в умовах франчайзингових мереж та інституційних систем громадського харчування.

Література

1. Biganzoli F. et al. Towards Healthy and Sustainable Diets: Understanding Food Consumption Trends in the EU // Foods. — Basel: MDPI, 2025. — Vol. 14, № 16. — Art. 2798. — 22 p.
2. Bruné R., Touzard J.-M. Alternative Economic Models in Sustainable Restaurant Activities: Case Studies in France // Journal of Responsible Organisation. — Paris: ESKA, 2022. — Vol. 17, № 1. — P. 14–29.
3. European Commission. Food-Based Dietary Guidelines in Europe. — Brussels: EC Knowledge for Policy, 2022. — 18 p.
4. European Food Safety Authority. Dietary Reference Values: Summary Report. — Parma: EFSA Supporting Publications, 2022. — 104 p.
5. HICP Inflation Rate for Restaurants and Cafés in the EU 2017–2024. — Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2024. — 12 p.
6. European Commission. Directorate-General for Research and Innovation. Food 2030 — Pathways for Action 2.0: R&I Policy as a Driver for Sustainable, Healthy, Climate Resilient and Inclusive Food Systems. — Brussels: Publications Office of the European Union, 2023. — 68 p.
7. Frontiers in Sustainable Food Systems. Towards Sustainable Food Systems: Developing a Monitoring Framework for the EU / eds. Sala et al. — Lausanne: Frontiers Media, 2024. — Art. 1502081. — 24 p.
8. Euclid Network. European Social Enterprise Monitor 2021–2022: Comparative Report. — Brussels: Euclid Network, 2022. — 96 p.
9. European Labour Authority (ELA). Accommodation and Food Service Activities: Issues and Challenges Related to Labour Mobility. — Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2024. — 112 p.
10. Müller A., Schaltegger S. Sustainable Business Models in the Hospitality Industry: Empirical Evidence from Small and Medium Restaurants in Germany // Journal of Cleaner Production. — Amsterdam: Elsevier, 2023. — Vol. 382. — Art. 135242. — 16 p.
11. Невенгловський А., Павляк К. Корпоративна соціальна відповідальність у секторі громадського харчування в постпандемічний період: польський досвід МСП // Наукові зошити Головної школи сільського господарства у Варшаві. — Варшава: ГШСГ, 2023. — № 28 (77). — С. 88–102.
12. Рошка М. І., Сєвеску Р. Ф. Сталість ресторанного бізнесу в Румунії в умовах постпандемічної трансформації // Економічний амфітеатр. — Бухарест: Бухарестська академія економічних досліджень, 2023. — Т. 25, № 62. — С. 310–325.
13. Чеботар С., Русу В. Сектор громадського харчування Республіки Молдова в умовах реалізації Угоди про асоціацію з ЄС: виклики сталості 2022–2024 рр. // Економіка: науково-дидактичний журнал. — Кишинів: Академія економічних досліджень Молдови, 2023. — № 2 (118). — С. 54–66.
14. Лезерою Г., Іонеску Л. Управління сталим розвитком підприємств харчування в умовах постпандемічної інфляції: дані по Румунії // Sustainability. — Basel: MDPI, 2023. — Vol. 15, № 12. — Art. 9814. — 18 p.
15. Балджі М. Д. Цифрова трансформація підприємств громадського харчування України в умовах зовнішніх шоків 2022–2023 рр. // Економіка харчової промисловості. — Одеса: Інститут проблем ринку та економіко-екологічних досліджень НАН України, 2023. — Т. 15, № 2. — С. 38–47.