Формування фінансової стратегії підприємства

Автор:

Анотація: Виконаний аналіз сучасного стану та проблем розвитку систем стратегічного управління на підприємствах України. Визначені умови та особливості формування фінансової стратегії підприємства з урахуванням сучасних умов господарювання в Україні. Запропоновані певні шляхи удосконалення сучасних підходів щодо формування фінансової стратегії підприємства з метою збільшення рівня його конкурентоспроможності та зміцнення фінансового стану на визначеному сегменті ринку.

Бібліографічний опис статті:

. Формування фінансової стратегії підприємства//Наука онлайн: Міжнародний електронний науковий журнал - 2018. - №11. - https://nauka-online.com/publications/economy/2018/11/formirovanie-finansovoj-strategii-predpriyatiya/

Стаття опублікована у: : Наука Онлайн No11 листопад 2018

Економіка

УДК 330.37:336

Кусяка Тетяна Василівна

студент кафедри фінансів та фінансово-економічної безпеки

Київського національного університету технологій та дизайну

Кусяка Татьяна Васильевна

студент кафедры финансов и финансово-экономической безопасности

Киевского национального университета технологий и дизайна

Kusiaka Tetiana

Student of the

Department of Finance and Financial and Economic Security of the

Kyiv National University of Technologies and Design

ФОРМУВАННЯ ФІНАНСОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

ФОРМИРОВАНИЕ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

FORMING OF FINANCIAL STRATEGY OF ENTERPRISE

Анотація. Виконаний аналіз сучасного стану та проблем розвитку систем стратегічного управління на підприємствах України. Визначені умови та особливості формування фінансової стратегії підприємства з урахуванням сучасних умов господарювання в Україні. Запропоновані певні шляхи удосконалення сучасних підходів щодо формування фінансової стратегії підприємства з метою збільшення рівня його конкурентоспроможності та зміцнення фінансового стану на визначеному сегменті ринку.

Ключові слова: фінанси, стратегія, конкуренція, проблема, перспектива, розвиток, стійкість, план.  

Аннотация. Выполнен анализ современного состояния и проблем развития систем стратегического управления на предприятиях Украины. Определены условия и особенности формирования финансовой стратегии предприятия с учетом современных условий ведения хозяйства в Украине. Предложенные определенные пути усовершенствования современных подходов относительно формирования финансовой стратегии предприятия с целью увеличения уровня его конкурентоспособности и укрепления финансового состояния на выбранном сегменте рынка.

Ключевые слова: финансы, стратегия, конкуренция, проблема, перспектива, развитие, устойчивость, план.

Summary. The analysis of the modern state and problems of development of the systems of strategic management is executed on the enterprises of Ukraine. Terms and features of forming of financial strategy of enterprise are certain taking into account the modern terms of menage in Ukraine. Offered certain ways of improvement of modern approaches in relation to forming of financial strategy of enterprise with the purpose of increase of level of his competitiveness and strengthening of the financial being in the chosen segment of market.

Key words: finances, strategy, competition, problem, prospect, development, stability, plan.

Постановка проблеми. Сьогодні все більше підприємств визнають потребу у свідомому перспективному управлінні фінансовою діяльністю на основі наукових методик передбачення її напрямків, адаптації до загальних цілей розвитку підприємства і умов зовнішнього середовища. Ефективним інструментом перспективного управління фінансовою діяльністю підприємства є фінансова стратегія.

Постановка завдання. Завдання дослідження полягає в визначенні проблем та перспектив у розвитку системи стратегічного фінансового управління підприємством як важливої складової забезпечення певних конкурентних переваг у процесі реалізації стратегічних цілей та має на меті досягнення певного рівня економічного та фінансового розвитку.

Виклад основного матеріалу дослідження. Кожне підприємство повинно самостійно визначати, які чинники і яким чином впливатимуть на його діяльність, та формувати таку фінансову стратегію, яка б мінімізувала ризики і сприяла збільшенню його прибутковості, підвищенню конкурентоспроможності та фінансової стійкості на ринку. Проводячи аналіз публікацій з приводу методичних підходів до розробки фінансової стратегії підприємства, хочемо зауважити значне збільшення їх кількості в останні роки, що підтверджує актуальність обраної для дослідження теми. Серед авторів, що звертали найбільшу увагу у своїх працях саме на цю тему, відомі такі дослідники: Баринов В. А., Весник В. Р., Галушкіна Т. П., Іваніщева А. В., Лєспух О. В., Лукіна Ю. В., Маслєнніков О. Ю., Мельник Д. Л., Мінцберг Г., Наливайко А. П., Панченко А. І., Хрущ Н. А., Цигилик І. І.

У сучасних ринкових умовах процес впровадження стратегічного підходу до фінансового управління на підприємствах України з врахуванням економічних реалій відбувається досить повільно. Підприємства насамперед зосереджені на вирішенні певних поточних проблем, що пов’язані з ефективним використанням їх потенціалу, а проблеми формування майбутньої фінансово-матеріальної бази, яка дозволить значно підвищити рівень конкурентоспроможності на вибраному сегменті ринку, залишаються поза їх увагою.

Згідно аналізу сучасних тенденцій у розвитку економіки України, до основних недоліків практичного застосування системи фінансового стратегічного управління на сучасних підприємствах в Україні необхідно віднести наступні [4, с. 27-28]:

  • відсутність необхідної та повної інформації для прийняття стратегічних рішень та як наслідок – низький рівень обґрунтованості планових документів;
  • відсутність альтернативних планів;
  • недостатність та недосконалість використання науково-методичного арсеналу управління – сценаріїв і методів ситуаційного підходу;
  • слабка система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;
  • недосконала система мотивації працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;
  • недостатній та недосконалий рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного управління.

Таким чином, фінансова стратегія повинна виступати складовою загальної стратегії підприємства, відповідати їй за метою та завданням. Разом із цим мета й завдання визначаються її фінансовою природою, економічними відносинами між суб’єктами ринку з приводу формування й використання фінансових ресурсів. Характерною рисою фінансової стратегії виступає її зв’язок із загальнодержавними фінансами на макро- та мікрорівні. Фінансова стратегія, розглядається як [3, с. 125-126]:

  • компонент загальної стратегії – одна з функціональних стратегій, метою якої є захоплення фінансових позицій на ринку;
  • базова стратегія, що забезпечує (за допомогою фінансових інструментів, методів фінансовою менеджменту тощо) реалізацію будь-якої базової стратегії;
  • мета її – ефективне використання фінансових ресурсів та управління ними.

Для забезпечення стійкого розвитку підприємства на ринку необхідно чітко сформулювати фінансову стратегію, дотримувючись головної стратегічної мети, а саме [5]:

  • формування фінансових ресурсів і централізоване стратегічне керівництво ними;
  • виявлення вирішальних напрямів та зосередження зусиль на їх виконанні, маневреності у використанні резервів фінансовим керівництвом підприємства;
  • ранжування та поетапне досягнення мети;
  • відповідність фінансових дій економічному стану та матеріальним можливостям конкретного підприємства;
  • об’єктивний облік фінансово-економічного становища та реального фінансового стану підприємства за рік, квартал, місяць;
  • створення та підготовку стратегічних резервів;
  • облік економічних і фінансових можливостей самого підприємства та його конкурентів;
  • визначення головної загрози з боку конкурентів, мобілізацію сил на її усунення та вмілий вибір напрямів фінансових дій;
  • маневрування й боротьбу за ініціативу для досягнення вирішальної переваги над конкурентами [5].

Фінансова стратегія включає методи та практику формування фінансових ресурсів, їх планування й забезпечення стабілізації та фінансової стійкості підприємства в ринкових конкурентних умовах функціонування. Відповідно до фінансової стратегії визначається фінансова політика підприємства – як форма реалізації загальної економічної стратегії підприємства щодо окремих сторін його фінансової діяльності. Формуючи фінансову політику, враховують, які напрями фінансової діяльності підприємства – з метою досягнення головної стратегічної мети його діяльності – потребують більш ефективного управління [5].

Удосконалення визначеної системи формування фінансової стратегії у сучасних ринкових умовах повинна бути спрямоване на використанні управлінської концепції збалансованої системи показників BSC (Balanced Score Card), яка розглядає діяльність сучасного підприємства комплексно, в чотирьох сферах (перспективах): фінансовій, маркетинговій (сфері споживачів), виробничій (сфері бізнес-процесів) та інноваційній (сфері зростання і навчання). Ця концепція передбачає встановлення узгоджених, кількісно виражених цілей у названих сферах, частина з яких є стратегічними, а інша частина – оперативними, спрямованими для досягнення стратегії управління прибутком. Таким чином забезпечується гармонізація локальних оперативних цілей (на рівні окремих центрів відпо­відальності – підрозділів, робочих груп чи навіть окремих працівників) із гло­баль­ними стратегічними фінансовими цілями підприємства.

Важливість правильного і ефективного втілення механізму управління у дію важко переоцінити, труднощі і помилкові дії у цьому напрямку у більшості випадків призводять до недосягнення стратегічних цілей. Так, за даними дослідження Harvard Business School основними причинами невдач у реалізації BSC є:

  • неправильна реалізація стратегічних цілей підприємства (97% випадків нереалізованих стратегічних планів і цілей);
  • непов’язаність стратегічних цілей із діяльністю персоналу (93% персоналу не пов’язує результати своєї роботи із стратегічними цілями);
  • розподіл ресурсів у планах і бюджетах не має зв’язку з реалізацією стратегічних цілей підприємства (основний бюджет 73% підприємств пов’язаний із забезпеченням щоденної діяльності, а не цілями);
  • контроль за діяльністю охоплює далеко не всі важливі для ведення бізнесу показники (лише 15% показників ефективності, що використовуються підприємствами, пов’язані з необхідністю досягнення стратегічних цілей);
  • мотивація робітників спрямована на забезпечення поточних фінансових показників (лише 24% менеджерів мотивовані у своїй діяльності на досягнення стратегічних цілей);
  • програми розвитку діяльності не враховують фактора реалізації стратегії підприємства (лише 18% корпоративних програм розвитку спрямовані на виконання стратегії розвитку підприємства).

Збалансована система показників BSC урівноважує (балансує) фінансові та нефінансові показники діяль­ності, показники результативні (вторинні, запізнілі) і факторні (первинні, прогностичні), показники, що надаються чи не надаються до безпосереднього регулювання (наприклад, частка ринку як регульований параметр на противагу нерегульованим пара­метрам маркетингових процесів), внутрішньоорієнтовані (вироб­ничі процеси, інновації, інформаційні системи, персонал), і зовнішньоорієнтовані показники (фінанси, ринки, споживачі), показники довго- і коротко­строкового значення. Такий підхід дозволяє отримати інфор­мацію не лише про результати діяльності підприємств, а й про причини, що призвели до них, причому інформація подається у формі конкретних, кількісно виміряних показників [6, с.58-59].

Впровадження концепції BSC в процесі формування фінансової стратегії підприємства включає наступні етапи:

Етап 1. Керівництво підприємства розробляє та затверджує із власниками довгострокові цілі у вигляді збільшення частки ринку та прибутку через 5 років.

Етап 2. Керівництво разом із проектною групою визначає проміжні етапи досягнення цілей на кожен рік і формулює стратегії досягнення цих цілей. Такими цілями і, відповідно, напрямами їх досягнення можуть бути наступні.

  • Стратегія розвитку напрямів діяльності – забезпечення постійного притоку інвестицій у послуги, що користуються підвищеним попитом, захист критичної маси обсягу в дешевому ціновому сегменті, зміцнення конкурентних позицій у середньому ціновому сегменті.
  • Стратегія розвитку маркетингу – забезпечення належної інфраструктури для побудови системи збуту; підвищення ефективності дистрибуції через прискорення часу виводу нових послуг на ринок і збільшення присутності нових видів послуг; підвищення ефективності маркетингу через покращення рекламно-комунікаційних можливостей у стратегічних каналах розподілу і у всіх ключових географічних територіях.
  • Стратегія підвищення рентабельності – виважена політка ціноутворення, наприклад, врахування життєвого циклу послуги, продукту; забезпечення преміальної ціни для інновацій; консервативне ціноутворення у чутливому до ціни дешевому ціновому сегменті і т.п.; з іншого боку – збільшення ефективності усього ланцюжка реалізації через пошук резервів скорочення витрат.
  • Підвищення ефективності персоналу, а саме – оцінка працівників на основі досягнених результатів, створення високо адаптивної, здатної вчитися організації, утримання, розвиток та залучення нових висококваліфікованих кадрів [6, с.58-59].

Етап 3. Комунікація довгострокових цілей та стратегії їх досягнення на всіх рівнях організації через регулярні зустрічі працівників із керівництвом, конференції, внутрішні корпоративні видання.

Етап 4. Розробка середньострокових (одно- і дворічних) планів діяльності, призначення яких встановити середньострокові цілі, програми та необхідне фінансування по кожному із стратегічних напрямків, наприклад, портфельна стратегія – це одно і дворічні цілі на кожному сегменті ринку для кожного виду послуг, плани маркетингових активностей із запуску нових та комунікації існуючих послуг, плани щодо покращення якості послуг.

Етап 5. Розробка середньострокової дорожньої карти – стратегічних пріоритетів для кожного із функціональних підрозділів із максимальним залученням усіх працівників підрозділу.

Етап 6. Затвердження цілей діяльності на наступний період для усіх працівників підприємства із використанням методу каскадування цілей, коли цілі та завдання кожної нижчої ланки управління розробляють виходячи із попередньо затверджених цілей вищої ланки.

Таким чином досягається максимальна відповідність між довгостроковими цілями і стратегіями із одного боку, і конкретними операційними цілями кожного працівника, наприклад, стратегічна ціль досягнення певної частки ринку по одній із видів послуг перетворюється у конкретну ціль для начальника відділу маркетингу – вчасне і в повному обсязі забезпечення циклічних маркетингових активності із підтримки даної послуги аж до останнього посередника, що займається реалізацією (забезпечення заданого рівня дистрибуції та комунікації на підконтрольній йому території).

Етап 7. Затвердження системи мотивації працівників виходячи з результатів досягнення як їх індивідуальних цілей, так цілей підрозділу та корпоративних цілей [6, с.58-59].

Загальна схема розподілу відповідальності по виконанню стратегічних задач в процесі формування фінансової стратегії на основі концепції BSC наведена у табл. 1.:

Таблиця 1

Розподіл відповідальності по виконанню стратегічних задач в процесі формування фінансової стратегії на основі концепції BSC

Діяльність Результати
1. Розподіл відповідальності за досягнення планових значень загальних показників – KPI
1.1. Розподіл відповідальності за досягнення планових значень загальних показників роботи – KPI Матриця відповідальності за загальні показники
1.2. Розробка пропозицій по введенню загальних показників – KPI в систему мотивації Пропозиція по вдосконаленню системи мотивації
2. Розробка механізмів інтеграції системи збалансованих показників з іншими системами управління підприємством
2.1. Розробка механізмів інтеграції системи збалансованих показників з системою фінансового управління, бюджетування і управлінського обліку Схема інтеграції
2.2. Розробка механізмів інтеграції системи збалансованих показників з системою управління маркетингом Схема інтеграції
2.3. Розробка механізмів інтеграції системи збалансованих показників з системою процесного управління/системою менеджменту якості (СМК) Схема інтеграції
2.4. Розробка механізмів інтеграції системи збалансованих показників з системою управління персоналом Схема інтеграції
2.5. Розробка механізмів інтеграції системи збалансованих показників з системою управління Схема інтеграції
3. Розробка і впровадження процесів зворотного зв’язку при реалізації стратегії
3.1. Розробка процесів і механізмів формування і набуття фактичних значень за показниками роботи для цілей проведення план/факт контролю реалізації стратегії Схеми формування фактичних значень показників
3.2. Розробка процесів коректування стратегічних цілей і показників Схеми процесів
3.3. Розробка документів що регламентують функціонування системи збалансованих показників Що регламентують

Таким чином, в умовах впровадження механізму фінансового стратегії на базі методики Balanced Scorecard на підприємстві та використання інших методів управління необхідно звернути увагу:

  • Система Balanced Scorecard не повинна розроблятися керівником самотужки і в таємниці від робітників підприємства. Balanced Scorecard – це продукт роботи команди підприємства, керівникам слід погоджувати цілі із робітниками і залучати їх до процесу постановки цілей.
  • Потрібно бути готовим до того, що життєздатний варіант системи Balanced Scorecard сходу виробити не вдасться. Розробка BSC, швидше всього, вимагатиме великої кількості уточнень і коригувань першого варіанту, перш, ніж система почне працювати.
  • Одна з основних складностей при побудові BSC – підбір адекватного показника для вимірювання тієї чи іншої стратегічної мети. Та чи інша проблема може бути важко вимірюваною загалом, в таких випадках для оцінки проблеми може використовуватися інформація, не виражена у формі індикаторів.

Отже, розробляючи фінансову стратегію на базі BSC, особливу увагу слід надати виробництву конкурентоспроможної продукції, мобілізації внутрішніх ресурсів, максимальному зниженню собівартості продукції, формуванню та оптимальному розподілу прибутку, ефективному використанню капіталу тощо.

Висновки з проведеного дослідження. Таким чином, згідно результатів дослідження можна зробити наступні висновки:

Стратегічне фінансове управління з використанням концепції BSC – це багатоплановий, управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між підприємством, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей.

Отже, фінансова стратегія є спрямовуючим вектором управління підприємством, і без її належного формування практично неможливо оминати фінансові проблеми під час здійснення виробничо-господарської діяльності у сучасному конкурентному ринковому середовищі.

Література

  1. Бузько І.Р. Стратегічний потенціал і формування приорітетів у розвитку підприємств: моногр. / І. Р. Бузько, І.Є. Дмитренко, О. А. Сущенко. – Алчевськ: Вид-во ДГМІ. – 2012. – 216 с.
  2. Мачкур Л.А. Стратегічний контроль та його місце в системі управління підприємством / Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць, – Дніпропетровськ: ДНУ, 2014. – С. 151-158.
  3. Маркович І. Теоретичне дослідження ролі планування в стратегічному управлінні підприємством / І. Маркович // Соціально-економічні проблеми і держава. – 2016. – Вип. 2(7). – С. 125-131.
  4. Пастухова В.В Розвиток теорії та практики стратегічного управління в Україні / В.В. Пастухова. Збірник наукових праць, – Київ – 2015. – №2. – С. 25-30.
  5. Аранчій В.І., Зоря О.П. Фінансова стратегія у системі управління підприємством [Електронний ресурс]. – Режим доступу: www.pdaa.edu.ua.
  6. Корчагина Е.В. Сбалансированная система показателей как инструмент управления развитием компании: сравнение российского и зарубежного опыта / Проблемы современной экономики. 2016. – №32. – С.58-63.
  7. Дикань, В.Л. Стратегiчне управлiння: навч.посiб. / В.Л.Дикань, В.О.Зубенко, О.В. Маковоз, I.В. Токмакова, О.В.Шраменко. – К: «Центр учбової літератури», 2014. – 272 с.
  8. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие/ Под ред. А.П. Градова. 3-е изд., испр. – СПб.: Спец-Лит, 2013. – 414 с.
  9. Благун І. Концептуальні засади формування конкурентної стратегії підприємства / І. Благун, Л. Гринів // Регіональна бізнес-економіка та управління. – 2016. – №3 (15). – С. 3-11.

Перегляди: 757

Коментарі закрито.

To comment on the article - you need to download the candidate degree and / or doctor of Science

Підготуйте

наукову статтю на актуальну тему, відповідно до роздлів журналу

Відправте

наукову статтю на e-mail: editor@inter-nauka.com

Читайте

Вашу статтю на сайті нашого журналу та отримайте сертифікат